Formation à la gouvernance partagée : comprendre, choisir et mettre en pratique

Pourquoi se former à la gouvernance partagée

La gouvernance partagée désigne un ensemble de pratiques destinées à mieux répartir le pouvoir de décision, les responsabilités et l’accès à l’information dans un collectif. Elle peut concerner une association, une coopérative, une équipe de travail, un collectif citoyen ou un projet familial. Elle ne consiste pas à supprimer toute hiérarchie ni à demander à chaque personne de participer à chaque choix. Son objectif est plutôt de rendre explicites les rôles, les règles de décision et les espaces où chacun peut contribuer.

Une formation est utile lorsque le collectif rencontre des difficultés récurrentes : réunions longues, décisions reportées, responsabilités concentrées sur quelques personnes, désaccords peu traités ou perte d’informations entre les membres. Elle peut aussi accompagner une création de structure, une transmission de responsabilités ou une évolution du projet.

La formation ne remplace toutefois ni un accord sur le projet commun ni un cadre juridique adapté. Dans une association régie par la loi du 1er juillet 1901, les statuts restent la référence pour l’organisation des pouvoirs. Des pratiques participatives peuvent compléter ces statuts, mais elles ne doivent pas contredire les règles applicables, les délégations formalisées ou les obligations des dirigeants.

Les notions à distinguer avant de choisir un programme

Plusieurs termes sont utilisés dans les catalogues de formation. Ils se recoupent parfois, mais ne désignent pas exactement la même chose.

• La gouvernance partagée est une approche générale de la répartition du pouvoir et des responsabilités.
• La sociocratie s’appuie notamment sur le consentement, les cercles, les rôles et le double lien entre les cercles. Elle a été développée aux Pays-Bas par Gerard Endenburg à partir des années 1970.
• L’holacratie est un système plus formalisé de gouvernance organisationnelle, fondé sur des rôles, des domaines d’autorité et des réunions spécifiques. Le terme est associé à une méthode structurée et à un cadre de règles précis.
• La décision par consensus cherche un accord largement partagé, mais peut devenir lente si les règles de discussion et les limites de la recherche d’accord ne sont pas définies.
• La décision par consentement vérifie qu’une proposition ne rencontre pas d’objection argumentée au regard du rôle ou de la finalité concernée. Elle ne suppose pas que tout le monde préfère la décision.

Une formation sérieuse doit expliquer ces différences. Elle doit également préciser ce qui relève d’une méthode complète et ce qui relève d’outils ponctuels, comme le tour de parole, la clarification des rôles ou la rétrospective d’équipe.

Ce que l’on apprend concrètement pendant une formation

Le contenu varie selon la durée et le public, mais plusieurs compétences sont centrales.

Clarifier la raison d’être et le périmètre d’une équipe permet de savoir pourquoi un groupe existe, quelles décisions lui appartiennent et quelles limites il doit respecter. Sans ce cadrage, la participation peut produire des discussions générales sans arbitrage possible.

Définir des rôles plutôt que des postes figés aide à distinguer la mission, les responsabilités, les autorités de décision et les liens avec les autres rôles. Une même personne peut exercer plusieurs rôles, tandis qu’un rôle peut être transmis ou partagé. Il faut alors préciser qui décide, qui exécute, qui est consulté et qui doit être informé.

Conduire des réunions structurées constitue une part importante de l’apprentissage. Les participants peuvent s’exercer à formuler une proposition, recueillir les réactions, traiter les objections et consigner une décision. La réunion de gouvernance ne poursuit pas le même objectif qu’une réunion opérationnelle ou qu’un temps de régulation.

Traiter les tensions suppose de distinguer un désaccord sur le contenu, un problème de rôle, un manque d’information et un conflit relationnel. Une formation utile n’assimile pas toutes les tensions à de simples problèmes de communication.

Les critères pour comparer les formations

Le choix ne devrait pas reposer uniquement sur l’intitulé ou le nombre d’heures. Une grille de lecture simple permet de comparer plusieurs propositions.

Il est pertinent de demander le programme détaillé, les modalités d’évaluation et les conditions d’adaptation au contexte. Une formation conçue pour une grande entreprise ne répondra pas nécessairement aux contraintes d’un petit collectif bénévole. À l’inverse, un atelier très court peut suffire pour découvrir une méthode, mais pas pour transformer durablement les pratiques.

Une démarche en plusieurs étapes pour un collectif

La mise en place gagne à être progressive. Elle peut suivre un parcours en six étapes.

1. Établir un diagnostic partagé. Le groupe recense les décisions qui posent problème, les informations qui circulent mal et les responsabilités qui restent floues. Il vaut mieux partir de situations observables que de jugements sur les personnes.
2. Définir une expérimentation limitée. Il peut s’agir d’un cercle, d’un projet ou d’un type de réunion. Une expérimentation circonscrite rend les effets plus faciles à observer.
3. Écrire les règles. Le document peut préciser les rôles, le mode de décision, la durée des mandats, les modalités de remplacement et la manière de modifier les règles.
4. Former les personnes qui animent. La facilitation demande de savoir distribuer la parole, reformuler une proposition, distinguer une objection d’une préférence et garder une trace des décisions.
5. Tester et documenter. Après chaque réunion, le groupe note ce qui a fonctionné, les difficultés rencontrées et les ajustements nécessaires.
6. Évaluer avant d’étendre. Le collectif vérifie si les décisions sont plus compréhensibles, si les responsabilités sont mieux réparties et si la charge de coordination reste raisonnable.

Cette progressivité évite de présenter la gouvernance partagée comme une solution globale applicable sans adaptation. Les règles peuvent évoluer, mais elles doivent rester accessibles à toutes les personnes concernées.

Les outils fréquemment abordés en formation

Plusieurs outils peuvent soutenir une gouvernance plus distribuée. Leur utilité dépend du problème auquel ils répondent.

• La fiche de rôle décrit une mission, des responsabilités, un domaine d’autorité et les liens avec les autres rôles.
• Le consentement permet de prendre une décision suffisamment sûre pour être essayée, sans exiger une adhésion enthousiaste de chaque participant.
• Le tour de parole donne à chacun un espace de contribution et limite la monopolisation des échanges.
• La réunion de régulation traite les tensions liées au fonctionnement des rôles et des processus.
• La rétrospective invite le groupe à examiner une période écoulée, les résultats obtenus et les améliorations à essayer.
• Le mandat explicite autorise une personne ou une équipe à agir dans un périmètre défini, avec des règles de retour d’information.
• Le registre des décisions conserve la date, l’objet, la décision prise, le rôle responsable et la date éventuelle de réexamen.

Ces outils ont un coût d’apprentissage. Les multiplier trop rapidement peut alourdir les réunions. La priorité consiste à choisir les outils qui répondent à une difficulté identifiée, puis à expliquer leur raison d’être.

Les points de vigilance et les limites

La gouvernance partagée peut échouer si elle est présentée comme une absence de direction ou comme une manière de rendre tout le monde responsable de tout. La répartition du pouvoir exige au contraire des frontières claires. Une personne chargée d’un rôle doit savoir ce qu’elle peut décider seule, ce qui nécessite une consultation et ce qui relève d’une instance collective.

La participation n’est pas automatiquement équilibrée. Les personnes disponibles, à l’aise à l’oral ou familiarisées avec les codes du groupe peuvent prendre davantage de place. Des modalités complémentaires sont parfois nécessaires : documents préparatoires accessibles, temps de lecture, contributions écrites, rotation de l’animation ou adaptation des horaires.

La charge invisible doit également être surveillée. Préparer les réunions, prendre des notes, accueillir les nouveaux membres et maintenir les outils d’information demande du temps. Si ces tâches ne sont pas reconnues, elles reposent souvent sur les mêmes personnes.

Enfin, la gouvernance partagée ne règle pas à elle seule les désaccords de fond, les rapports de pouvoir ou les comportements qui mettent en difficulté le collectif. Une médiation, un accompagnement spécialisé ou un conseil juridique peuvent être nécessaires selon la situation. Une formation responsable indique clairement ce qu’elle peut apporter et ce qui relève d’un autre type d’intervention.

Adapter la formation aux associations et aux collectifs bénévoles

Dans une association, les personnes ne disposent pas toutes du même temps ni du même statut. Le conseil d’administration, le bureau, les salariés, les bénévoles et les adhérents peuvent avoir des responsabilités différentes. Une formation adaptée commence par cette réalité plutôt que par un modèle organisationnel unique.

Avant la session, il est utile de réunir plusieurs documents : statuts, règlement intérieur s’il existe, organigramme ou répartition actuelle des tâches, calendrier des instances et exemples de décisions récentes. L’objectif n’est pas de tout réécrire pendant la formation, mais de travailler sur des situations réelles en retirant les éléments confidentiels.

Le groupe peut ensuite répondre à quelques questions :

• Quelles décisions doivent rester du ressort de l’assemblée générale ou du conseil d’administration ?
• Quelles responsabilités peuvent être déléguées et comment leur rendre compte ?
• Comment une personne nouvellement arrivée comprend-elle le fonctionnement du collectif ?
• Que se passe-t-il lorsqu’un rôle n’est plus tenu ou lorsqu’un mandat arrive à son terme ?
• Comment les décisions sont-elles communiquées aux adhérents et aux personnes qui ne participent pas aux réunions ?

Les réponses doivent être cohérentes avec les statuts et les obligations applicables. Pour une question de responsabilité, de délégation ou de modification statutaire, le recours à un professionnel compétent ou à un organisme d’information associative est préférable.

Évaluer les effets après la formation

Une formation ne se mesure pas seulement à la satisfaction exprimée à la fin de la journée. Le collectif peut prévoir une évaluation à court et moyen terme, avec des indicateurs simples et non culpabilisants.

Quelques questions peuvent guider ce bilan :

• Les membres savent-ils mieux qui prend quelle décision ?
• Les réunions aboutissent-elles à des décisions formulées et datées ?
• Les personnes moins présentes en réunion accèdent-elles aux informations importantes ?
• Les désaccords sont-ils traités plus tôt et avec un cadre identifiable ?
• La répartition des tâches est-elle devenue plus lisible ?
• Le nouveau fonctionnement demande-t-il un temps de coordination acceptable ?

Il est préférable de comparer la situation avec le diagnostic initial plutôt que de chercher une mesure universelle. Le collectif peut choisir deux ou trois objectifs pour une période donnée, par exemple clarifier les mandats ou améliorer la traçabilité des décisions. Une réunion de bilan permet ensuite de conserver, modifier ou abandonner les outils testés.

Les principes de qualité de vie et des conditions de travail étudiés par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, l’Anact, peuvent fournir des repères pour examiner les effets de l’organisation sur le travail. Dans une association, ces questions peuvent être adaptées à la réalité du bénévolat et des relations entre instances.

FAQ sur la formation à la gouvernance partagée

Une formation est-elle réservée aux dirigeants ?

Elle peut s’adresser aux dirigeants, mais une transformation durable demande généralement d’associer les personnes qui exercent les rôles concernés. Un groupe composé de responsables, de salariés et de bénévoles peut être pertinent si les objectifs et les responsabilités de chacun sont clarifiés.

Faut-il choisir une méthode unique, comme la sociocratie ou l’holacratie ?

Non. Une méthode complète peut offrir un cadre cohérent, mais un collectif peut aussi emprunter certains outils et en écarter d’autres. Le choix dépend de la taille du groupe, de ses obligations, de sa culture de travail et du niveau de formalisation recherché.

Combien de temps faut-il pour changer les pratiques ?

Il n’existe pas de durée universelle. Une sensibilisation peut faire découvrir des principes, tandis qu’un accompagnement plus long est nécessaire pour expérimenter, corriger les règles et former plusieurs personnes à l’animation. La durée doit être rapprochée des objectifs annoncés.

La gouvernance partagée supprime-t-elle le rôle du président ou du responsable ?

Pas nécessairement. Elle peut modifier la répartition des décisions et rendre les mandats plus explicites, mais les fonctions prévues par les statuts ou les contrats continuent de produire leurs effets. Toute évolution doit respecter le cadre juridique applicable.

Comment éviter que les réunions deviennent plus longues ?

Il faut distinguer les types de réunions, préparer les propositions, limiter le nombre de sujets et prévoir un processus clair pour les objections. Un registre des décisions et des responsabilités peut aussi éviter de reprendre les mêmes discussions à chaque séance.